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Redes sociales en las organizaciones ¿a qué se juega?

trabajandoAsí planteado, el tema remite a un dilema profundamente cultural: Cuando escuchamos que una organización empieza a pensar su desembarco en las redes sociales, inmediatamente preguntamos: ¿Para todos o solamente de puertas para afuera?…

¿A qué se juega? Pensemos esta tensión.

Hacia afuera

poblaciones del mundo

Poblaciones físicas y virtuales.

Las redes sociales existen. Es tan innegable como que Facebook y Whatsapp ya tienen más población que los Estados Unidos.

Algunas organizaciones eligen estrategias reflexivas para acercarse al mundo del socialmedia: comparan, debaten, consultan, se toman su tiempo. Para otras, la sóla existencia de las redes sociales (portando semejante expresión de presencia), las desafía a no quedarse afuera y las empuja hacia el desembarco compulsivo sin tener muy claro cómo impactará internamente este tenemos que estar ahí.

¿Cuál es la opción correcta? ¿Está bien ir despacio o es mejor zambullirse? A priori sabemos que nunca será consistente el modelo de abordaje que se defina en cualquiera de los casos, porque al principio nadie entiende muy bien dónde se mete. Y como toda situación implicada en procesos culturales, tendrá un desarrollo particularísimo para cada grupo. Sin embargo, conforme comience la implementación, por uno u otro camino se llegará al desfiladero más grave: ¿Quién habla a través de las redes sociales? ¿La voz institucional o la gente? ¿El área de marketing, recursos humanos, ventas, comunicación, relaciones institucionales… o todo el mundo?

14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su audiencia objetivo, las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas. El tren de las claves.

Imposible resolver esta pregunta sin responder cuestiones previas que definen las relaciones entre directivos y trabajadores, tal como hoy las conocemos dentro de las organizaciones. ¿Cambiará esto alguna vez? Francamente no lo sabemos, ¿se aggiornará? Probablemente, aunque es difícil suponer cuánto.

Sea cual fuere el rumbo que tome esta relación, lo más difícil resultará (para unos y otros) instalarse en un paradigma distinto… Sin perder la posición franca de aprendices.

Lo que ocurre al principio, es que invariablemente se reproduce la parábola del vendedor de naranjas:

El muchacho estaba instalado en una esquina, exhibiendo un cajón con toda la mercadería. Alguien que pasaba se detuvo y le preguntó: ¿me venderías todas las naranjas? No puedo! contestó ofuscado el vendedor. Si se las lleva todas, ¿yo que vendo?

El cambio en la situación que le proponen al vendedor de naranjas es tran abrupto, que no consigue pensarse en la nueva situación y sólo ve que se quedará sin su machacona rutina de trabajo, que es de donde proviene el dinero: Si no tengo naranjas, no puedo vender. Si no puedo vender no tendré dinero. Lo que no ve, es que tendrá todo el dinero junto y podría pensar en hacer otras cosas.

Resulta una obviedad decirlo, pero vale la pena: una mala comprensión de lo que vemos es la base para comprender mal lo que sucede. Luego, lo siguiente será tomar con naturalidad decisiones que resultarán desacertadas.

Con la oferta de las redes sociales sucede algo similar: Está tan por fuera de lo conocido en cuanto a estrategias y perspectivas usuales para las organizaciones, que la única manera de aproximarse al tema es suponer que se trata de una variante de algo que ya se conoce.

Puertas hacia adentro

Uno de los factores novedosos que aparecen en el nuevo escenario es que los integrantes de las organizaciones ya usan las redes sociales, en el momento en que la organización decide implantarlas. Ya hacen algo con ellas por fuera de la organización, de manera que su inclusión en el escenario laboral no es una innovación en el sentido en que puede haberlo sido la informatización o el reemplazo de las tarjetas de cartón por sistemas de lectura de huella digital, por ejemplo.

Es una situación similar a la que se produce en las escuelas. Cuando las notebooks llegaron a las escuelas, muchísimos niños ya estaban alfabetizados digitalmente… En ese sentido, muchos alumnos sabían más que sus maestros.

Lo que esta situación plantea es la necesidad de pensar algo distinto en relación a lo que significa saber. Y junto con ello sobrevendrá la necesidad de repensar los roles y el poder.

Fred Kofman, mucho tiempo antes de que apareciera Facebook aludía a este tema en su excelente artículo Aprendizaje, saber y poder:

Lo que sigue es el resumen de una conversación que mantuve hace unos años con la Vicepresidente de una importante corporación norteamericana:

Kofman: Entiendo que ustedes quieren aprender a mejorar la eficiencia en su cadena de suministros.
Vicepresidente: Bueno, no exactamente. En verdad queremos mejorar nuestra cadena de suministros pero no necesitamos ‘aprender’, ya sabemos como hacerlo.
Kofman: … ¿Lo saben? ¡Magnifico! ¿Cómo funcionan las mejoras que introdujeron?
Vicepresidente: No están operando aún. Sabemos qué hay que hacer, pero los operarios que deben implementar las mejoras, no siguen nuestras instrucciones.
Kofman: Eso me hace pensar que ustedes no saben como mejorar la cadena de suministros.
Vicepresidente: No, no, usted no entiende. Sabemos perfectamente como hacerlo, el problema a resolver es el de los operarios. Sencillamente no logramos que implementen las mejoras.
Kofman: Entonces, le reitero, ustedes no saben aún qué hacer para mejorar la cadena de suministros.
Vicepresidente (elevando su voz): ¿Acaso no escucha lo que le digo? Sabemos perfectamente qué hay que hacer. Hemos estudiado todo lo que necesitamos estudiar. El problema y la razón por la cual lo llamamos es por el comportamiento de los operarios. Son ellos quienes deben implementar las mejoras, pero no lo hacen. Simplemente, queremos que usted los entrene…

Se trata de la implantación de un dispositivo desconocido para la cultura de las organizaciones. No saber, no debería ser vergonzante, ni tampoco un signo de debilidad. Pero tampoco la inclusión de las redes sociales en una organización debería pensarse como un trámite o una directiva que se baja. Más apropiado sería aprovecharla como una propuesta para revisar todos los mecanismos de aprendizaje, de circulación de saberes y de información, y los dispositivos de poder.

Sabemos que esto no sucede y probablemente no sucederá por mucho tiempo. Comprender este punto muy claramente es un presupuesto importante a la hora de comenzar el camino de la implantación. Por dos razones. La primera tiene que ver con el proceso de aprendizaje: Siempre se aprende contra algo conocido, decía Gastón Bachelard. En una primera instancia uno cree que entiende de qué se trata, cómo funcionan las cosas y qué es lo que hace falta hacer. A medida que se hace necesario profundizar el proceso, empieza a darse cuenta que las lógicas que tiene para analizar el funcionamiento y los desempeños, ya no le sirven. Que necesita otras y -en muchos casos- tiene que construírlas porque no existen a priori.

Esta disrupción no es exclusiva del socialmedia, ni mucho menos. Ha sucedido siempre que fueron incorporadas innovaciones. La diferencia, y lo que sí es propio de esta situación, es la velocidad a la que se desarrollan los procesos y la posición de los usuarios (dentro de los cuales está incluido el propio personal), en cuanto al uso. Las organizaciones van detrás de los usuarios.

25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones. El tren de las claves.

En este punto también concurre a conspirar un nuevo ingrediente: las TICs hacen que todo se transparente. Visibilizan todo en un entorno donde la cultura predominante es tapar todo (al menos los errores o lo que no es políticamente correcto) para generar alianzas y consolidar poderes.

No pocas veces nos encontramos con que la demanda es: quiero estar en las redes sociales, pero no quiero que se hable de nuestra empresa. Un imposible lógico. Abonando esta idea de que la tecnologías transparentan todo, Don Tapscott dice -en una conferencia TED, que les recomiendo calurosamente- si vamos a estar desnudos, será mejor que empecemos a ir al gimnasio.

La segunda razón es de mayor complejidad: La implantación de un dispositivo horizontal conspira contra la cultura piramidal de las organizaciones. Así como los primeros miedos de muchos empresarios tienen que ver con que no quieren que se hable de ellos ni de sus empresas, no pocas veces se trata -en realidad- de no estar preparados para confrontar.

Allí donde se dice no quiero que se hable, debe leerse no quiero que se hagan públicas las opiniones de la gente, cuando éstas sean críticas. Sería ingenuo pensar que alguien crea que no se habla de su organización, porque esto no se hace público.

42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía — y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad. El tren de las claves.

Si llegaste hasta este punto, probablemente sea una buena idea repasar El Tren de las claves, aquel texto de 1999, que alguna vez reescribimos pensando en cómo se profundizaba el fenómeno con la aparición de las Redes Sociales, y que está acá.

Bienvenidxs todxs al debate.

 

 

 


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Categoría: Culturas

Acerca del Autor ()

Soy Diseñador de Comunicación, Estrategias Digitales y de Capacitación. Ayudo a las personas y a las organizaciones a instalarse en la Web 2.0, a integrar sistemas, herramientas, culturas, metodologías y lenguajes colaborativos. Podés encontrarme en Google+, en Facebook o en LinkedIn.

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